公司初創，成功是因為有成功的產品或商業模式。 這時公司很小， 做事方法慢慢形成，只要能夠行得通的方式就可以了，這是公司初期的流程。但是公司漸漸變大， 部門跟人員越來越多， 這時候,，部門跟部門針對每個公司賺錢與營運之間， 為了加強效率， 開始針對現有流程檢討， 找出較有效率的方法，這就是流程創新。
流程創新的方法最有名的有 Business Process Re-engineering(BPR,相關書籍台灣叫做流程再造) 與 六標準差 。
BPR的立意很好，將流程重新設計以符合公司需求， 組織也跟著流程需要變更， 但是因為流程牽扯到人，因為每個人對流程的理解不同， 要每個人按照流程的規則100% 來做，就算有再好的文件Template， 流程檢查表，都很難讓流程100%被執行， 尤其還涉及相關人員的利益與意願， 還有環境的變遷。 到後來 ERP(Enterprise Resource Planing)等流程e化等工具出來之後， 整個流程執行的達成率也因此變高， 但是e化之後彈性也變低。
流程再造的大師 Hammer 兩年前過世， 他過世之前將整個流程再造的方式進階到他在2007年提出的PEMM流程成熟度的模型。
六標準差是品質界很有名的方法， 在20世紀時,，Motorola和GE透過這個方法大幅改善了自己公司的製造良率， 讓世人刮目相看，六標準差的執行方式是DMAIC五個步驟：
D: 定義問題，客戶需求和項目目標等等。
M: 測量當前流程的關鍵方面，收集相關資料。
A: 分析數據，尋求和檢驗原因和效果之間的關係，確定是什麼關係，然後確保考慮到所有因素。通過調查，發現因為殘疵的根本原因。
I: 提升優化當前流程，根據分析數據，運用不同方法，利用標準工作創建一個新的、未來的理想流程，建立規範運作流程能力。
C: 控制改變未來流程，確保任何偏離目標的誤差都可以改正。
六標準差針對產品設計還有DFSS(DESIGN FOR SIX SIGMA)的方式，用的是DMADV五個步驟：
D:定義設計符合客戶需要和其他目標的戰略。
M:確定CTQ (對質量至關重要的參數), 產品性能、生產流程性能和風險等。
A:分析去考慮是否有替代方法，創建高性能的設計、評估設計技能，選擇最佳的設計方案。
D:設計細節、優化設計，對設計審核進行評估，這個過程可能需要模擬操作。
V:檢查設計，簡歷規範模型，實施生產流程，並且提交給流程所有者。
會有六標準差設計是因為發現製造良率透過流程改善會有個極限 ，要突破這個極限必須從設計端開始考慮， 才有可能。之前3M任用包熙迪當CEO時，包熙迪在3M導入了六標準差，那時3M的 業績是上揚的，但之後的CEO發現,3M的個人創意大減， 立刻決定有限度的使用六標準差。
我個人觀察，認為六標準差的工具對增進效率與持續性創新是很有幫助的， 但是對革命性與破壞性的創新是沒太多效益的。現在六標準差在加入豐田汽車精實製造的概念後， 更進一步的發展出精實六標準差， 是現在製造業使用較多的流程改善。
接下來我會跟大家分享我使用這些流程改善的經驗。
